Любую компанию составляют три компонента «железо, бумага и люди»…..

Часто можно слышать,  что крупные компании вполне самодостаточны, и имеют все необходимые ресурсы внутри компании и в услугах сторонних компаний не нуждаются.

Чаще всего, так и есть в отношении основных бизнес-процессов как в производстве, вполне часто в отношении подразделений  экономического и юридического направления, но, вовсе всё не так однозначно в подразделениях:  IT, логистики,  маркетинга и  управления персоналом.

Хотя бы даже потому, что эти подразделения в компании по обыкновению образуются в самую последнюю очередь и, «посмотрев правде в глаза» и финансируются  (как сами отделы, так разработанные ими программы) часто «по остаточному принципу».  И, по нашим наблюдениям, в те же  трудные кризисные времена под «нож» пускаются тоже в первую очередь эти направления.  Особенно это касается подразделения по управлению персонала.

Безусловно, когда остро возникает вопрос выживания, надо чем-то жертвовать, но при этом необходимо чёткое понимание, что систематическая работа с персоналом, это стратегическая работа со стратегическим же ресурсом. Потому что «железо и бумага», сами работать не будут…

Какую же положительную роль в данных ситуациях могут сыграть внешние компании? Вроде же «трудные времена», «финансовый кризис» - всё не располагает к вложению в персонал. Отнюдь. Как раз наоборот. Привлечение сторонних компаний в это время и даёт надёжную возможность, и продолжить работу с персоналом (заменив, либо дополнив отсутствующий персонал), и выполнить эту работу локально и выгодно (т.е. «точно, что заказывали») и при этом выполнить её силами профессионалов, специализирующихся только на этой деятельности. При том, что полученный результат навсегда останется ресурсом компании и впоследствии компания получает  приоритетное обслуживание по всем интересующим вопросам.

Комплекс  наших  предложений для вашего бизнеса емкий и при этом максимально продуманный, образуя программу по работе с персоналом. При возникновении необходимости наши специалисты оперативно подключаются к любому этапу, выполняют его в соответствии с задачами и целями, при прописанном и согласованном результате, в указанные сроки.

 

п/п

Этап

 

Проблемная  зона компании

Действие

консультантов

Результат

1.

Аудит, разработка, внедрение управленческого документооборота

Формальное состояние регламентирующих  документов:

 · нет единой системы документооборота, связующей деятельность компании;

внутренних  регламентов;

· нет чёткого описания бизнес-процессов

каждой должности;

Проведение аудита системы управления  персоналом, кадрового документооборота (структуры, инструкций, положений); организационной структуры; разработка регламентирующих документов;

 

 

 

По результатам аудита:

1. Отчет о состоянии системы управления персоналом;

2. Рекомендации по необходимым изменениям;

3. Составление четких регламентирующих документов (рабочих инструкций (на основе реальных бизнес-процессов!), положений  и документа; «Стандарты профессиональной деятельности и клиенториентированного подхода)  для сотрудников компании;

4. Разработка оптимальной штатной расстановки с выявлением вакансий/лишних позиций;

5. Разработка и прописывание бизнес-процессов основных отделов;

6. Внедрение оптимальной организационной структуры компании;

2.

Диагностика компетенций  имеющегося персонала

Отсутствие единого видения состояния человеческого ресурса компании (зоны  несоответствия, зоны развития, кадровый резерв)

Проведение  детальной диагностики  наличия профессионально-личностных компетенций сотрудников компании

По результатам диагностики:

1. Отчет по профессионально - личностному соответствию  указанных сотрудников (персонально по каждому) с рекомендациями по дальнейшим действиям;

3.

Диагностика лояльности   (и иных интересующих работодателя параметров) уже работающего  персонала

(Методы:  исследование с помощью ДЕТЕКТОРА ЛЖИ)

· Отсутствие детальной конкретной персональной информации по каждому конкретному сотруднику

·Небольшой выбор доступных  методов (без привлечения спецсредств) для получения необходимой информации)

 Проведение  детального исследования  на полиграфе  по согласованным с работодателем вопросам

 

По результатам диагностики:

1. Выявление наиболее «неблагонадежных» сотрудников;

2. Определение степени лояльности (приверженности компании) сотрудников;

3. Выявление личностных особенностей (отклонений) ведущих к нанесению материального ущерба компании;

Выявление и прогнозирование намерений и объективных рисков нанесения компании материального ущерба;

4.

Подбор сотрудников для компании 

 

· Отсутствие  обширной актуальной базы резюме;

· Проведение подбора кандидата в чётком соответствии с согласованным профессионально-личностным профилем;

· Проведение при подборе детальной диагностики  компетенций;

· Проведение  детального исследования  на полиграфе  по согласованным с работодателем вопросам;

 

 

 

 

 

Осуществление подбора сотрудников компании 

 

По результатам подбора:

1. Комплектация компании  кадрами;

2. Исполнение персоналом необходимых функциональных обязанностей;

3. возможность формирования кадрового резерва (сотрудников имеющих потенциал профессионального роста и развития);

4. возможность подбора наиболее подходящих кандидатов (в соответствии с данным этапом развития компании)

5.

Обучение сотрудников компании (руководящее звено и рядовые сотрудники)

· отсутствие тренерского состава,

· узкая специализация имеющихся сотрудников;

· высокие накладные расходы ни на содержание в штате тренера (в т.ч. и на обучение  новым актуальным программам);

·отсутствие программы постренингового сопровождения (доведение до  заданного конечного результата);

Проведение тренинговых  программ;

Проведение  еженедельных проверочных посттренинговых занятий (после каждой тренинговой программы) с целью контроля и коррекции формирования профессиональной деятельности персонала

Результат:

1.Формирование у сотрудников  устойчивых умений и навыков в работе с клиентами (применение эффективных техник продаж, внедрение клиенториентированного подхода);

 

6.

Система мотивации персонала

· отсутствие чётко проработанной и прозрачной для сотрудников мотивационной программы;

· мотивационная программа старая, неактуальная;

· отсутствие в общей мотивационной программе индивидуальных мотиваторов/демотиваторов сотрудников;

Проведение  формирования системы мотивации персонала (в том числе и с учетом  индивидуальных мотиваторов), для создания наиболее эффективной и актуальной системы  мотивации сотрудников компании       

По результатам  программы: 

1. Создание  системы мотивации  сотрудников;

2. Участие во внедрении системы поощрения – наказания (на основе правил, принятых в Стандартах и выявленной мотивационной системы коллектива Компании);

3. Наличие наиболее оптимальной системы мотивации для компании

 

7.

Лояльная  команда

· Имеющиеся мероприятия бессистемны и не имеют чёткой цели, служащей  для долгосрочных перспектив;

· Имеющиеся  мероприятия не направлены для проработки профессионально-личностных компетенций;

· В  имеющиеся  мероприятия не включены дополнительный мотиваторы (н/п семьи)

Проведение тренинга на командообразование с целью основания и формирования корпоративной культуры компании

Результат:

§  Получение конструктивно сплоченного коллектива компании

Возможность формирования лояльного отношения сотрудников к своей компании

8.

Контроль

уровня выполнения заданий, упражнений,

и формирования заданных профессиональных навыков

 

 

 

·                     Планирование  и поддержание системы дальнейшего обучения персонала (тематика, частота обучающих программ, мероприятий по закреплению материала)

·                     Планирование и осуществление  перечня мероприятий по контролю выполнения персоналом внедренных Стандартов клиенториентированного подхода.

· По результатам  - создание план-графика  дальнейшей поддерживающий работы с персоналом (обучение, делегирование полномочий, мероприятия  на командообразование;

· По результатам  -  создание план-графика контролирующих мероприятий (проведение акций  «Тайный Покупатель/абонент» и т.д.);